Face à la crise d’attractivité, comment le Département des Alpes-Maritimes relève-t-il le défi ?

Le problème d’attractivité ne touche pas seulement notre collectivité — c’est toute la fonction publique qui est concernée. L’emploi à vie au même endroit ne fait plus rêver. Il faut donc prendre le contrepied et aller chercher ce que les candidats ont envie de trouver.

Chez nous, on a choisi deux leviers.
D’abord, casser l’image vieillotte de la fonction publique en montrant qu’on peut être innovant — et ceux qui en parlent le mieux, ce sont les agents eux-mêmes. Leurs témoignages sont notre meilleur argument.
Ensuite, travailler sur le management : nous avons créé une école des cadres pour faire évoluer les pratiques, car un organigramme trop pyramidal, ça ne séduit plus personne.

Ce qui ressort de nos baromètres sociaux, c’est que les jeunes ne choisissent pas entre public et privé sur la base du statut. Ils choisissent en fonction de leurs aspirations et le service public a un atout  : le sens du travail, le sentiment d’utilité. 

Avec une majorité d’agents sur le terrain, comment gérez-vous l’usure professionnelle ?

C’est un enjeu majeur pour nous. On a beaucoup de personnel technique exposé physiquement, mais aussi des équipes sociales confrontées à des situations d’épuisement. Notre premier réflexe a été de cartographier les métiers à risque pour anticiper plutôt que subir.

Nous avons mis en place un dispositif que j’appelle Cap Compétence.
Les agents en difficulté sont détachés de leur poste et placés dans une classe où ils apprennent un nouveau métier. Se réorienter , c’est aussi accepter de tourner la page sur un métier qui faisait partie de leur identité.. C’est un dispositif encore sur de petits volumes, mais il donne des résultats concrets.

Nous expérimentons aussi des exosquelettes pour alléger les tâches physiques les plus lourdes. Et en parallèle, on travaille sur la GEPP (la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) parce que dans un contexte budgétaire contraint, chaque départ est une opportunité de se poser la vraie question : de quelle compétence aura-t-on besoin demain ?

Le numérique et l’IA sont-ils une réponse aux tensions que vous décrivez ?

En partie, oui ; à condition de ne pas se tromper d’objectif. Nous avons déjà franchi un premier cap : dossier agent entièrement numérique, workflows, signatures électroniques, accès mobile pour les agents de terrain. Parce que la moitié de nos effectifs n’est pas derrière un bureau,  il fallait que les outils aillent vers eux et pas l’inverse. C’est tout le sens de notre dispositif Smart Corner, qui accompagne les agents peu à l’aise avec le numérique pour ne laisser personne sur le bord du chemin.

Demain, j’attends beaucoup de l’IA sur la complexité statutaire. Trouver la bonne référence juridique, la bonne interprétation d’un texte — c’est un travail chronophage que l’IA peut largement absorber. Mais mon point de vigilance, c’est de ne pas perdre le volet humain. Automatiser les tâches de transmission, oui. Remplacer l’écoute et le jugement, non. L’intelligence humaine doit rester au cœur du dispositif.